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職業規劃

CAREER PLANNING

移動互聯網時代的“人才供應鏈”模式實踐

發布時間:2015-03-16

? ? “二十一世紀什么最貴?人才!”確確實實說,無論是哪個國家、哪個企業,“人才”是最貴、最緊缺的。

? ? 麥肯錫咨詢公司在1998年就發表過“人才戰爭”的調研報告,報告指出,由于“未來”管理人才呈下降趨勢,為此,“總體上長期缺乏人才”是趨勢。

? ? 萬寶盛華(Manpower)自2006年開始,每年都會進行人才短缺情況調查,其每年的調研報告也顯示,人才緊缺一直存在,而大多數企業都未找到萬全之策。

? ? 由于人才緊缺,造成了不少企業難以確立自己的競爭優勢,更有不少企業在“人才戰爭”中處于劣勢,從而造成經營困難,有的甚至倒閉。在筆者從事的 HR經歷中,就遇到過如下這些情境:

? ? 情境一:為了某個人才等了一年最終還是不來了

? ? 某年,為適應市場、客戶需要,一事業部要開發一個新產品,由于要開發這個產品,自己公司缺人才,于是公司領導要求HR通過獵頭公司去“挖”。獵頭公司選取了幾個人選,其中一人經HR、用人部門面試后覺得很合適,于是就立即給出了Offer(聘任信),候選人開始說,因手上有些工作要完成需要3個月才能報到;等了3個月,候選人又回復了,稱因答應了某協會要編一本書,現在還不能來,要等到年底;到了年底,候選人稱“抱歉,不想來了”。HR跟進了近一年想要的人,終究不來了,從而影響了某產品推出進程。

? ? 情境二:被列為“接班人”的跑了

? ? 某年,正當某銷售部門興高采烈地慶賀怎么辛苦地獲得了一個大額訂單而等著交貨、等著表彰時,承擔該區域生產的一家工廠的生產部經理與手下兩個主任同時提出了辭職,人事總監獲知消息后當天就飛赴這/135 7.移動互聯網時代的“人才供應鏈”模式實踐家工廠找當事人談話,不但苦口婆心地勸導,還加以承諾予以挽留,可“大勢已去”,要走的已鐵定了心,盡管這個生產部經理還是列入廠長接班人名單者。

? ? 相信以上情境有不少HR和企業管理者也曾遇到過。為此,吸引和保留人才一直是這幾年 HR最為重要的工作。

? ? 那么,怎樣才能有效地做好吸引和保留人才的工作呢?筆者認為,根據經濟學原理,商品之所以緊俏,與供應量不足有關,人才保留也一樣,要保留人才,一定要建立起人才供應鏈,有充足的供應,保留才不難,保留問題解決了,吸引的壓力也小了。

? ? 為此,自2008年起,筆者就一直在探索和實踐怎樣打造“人才供應鏈”。

? ? 一、緣由

? ? 得益于中國的改革開放政策,筆者所在公司自1992年進入中國后,公司的業績始終處于增長狀態,并且已成為國內涂料行業的領導者。但根據中國的經濟形勢和市場潛力,公司的發展還有很大的空間,為此,公司提出了要成為“中國建筑涂料市占率超越50%的優秀集團”,要達成這樣的目標,“制造”出更多符合公司快速發展需求的可用人才顯得尤為重要,也更具有前瞻性。

? ? 二、“人才供應鏈”模式

? ? 所謂供應鏈是將供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。它包括產品需求預測(計劃)、原物料采購、產品制造、產品配送供應等過程。

? ? 對于人才培養來說,供應鏈的模式非常值得借鑒。比如,人才需求預測就如同產品需求預測(計劃);人才招聘,就如同原材料/產品采購;人才培養就如同產品制造;人才調配就如同產品交貨(物流/供應);而績效管理就如同品質管理。

? ? 根據供應鏈的模式和原理,筆者曾一度思考能否“如同工廠制造產品一樣,從生產計劃、采購、制造、配送供應,到質量控制形成網鏈狀結構”來滿足企業人才需求?人才培育是否可以按“制造”方式、程序去進行“控制”?是否可以由此建立一個“人才的供應鏈”模式?

? ? 經過幾年的探索,筆者總結出了一個“人才供應鏈”模式,在這個“人才供應鏈”模式中,包括了人才規劃、人才采購、人才制造、人才供應和人才品控五個關鍵階段。

? ? (一)“人才規劃”階段

? ? 一般廠家在制造產品前,需要根據市場、客戶的需求,確定品類、數量、質量要求和交貨時間,并根據現有產能以此來安排生產計劃、生產班次。

? ? 不過,在當今的互聯網時代,企業的生產模式已經有了很大的轉變,比如,過去是廠家生產什么,消費者只能買什么;而互聯網時代,廠家的經營模式轉變為成了“C2B”,即以消費者、客戶為中心,客戶需要什么,企業就給什么。

? ? 人力資源管理也一樣,過去是人事部門分配給用人部門(客戶)什么樣的人,不管能力怎樣、適合不適合,用人部門就得接受;而現在企業要想發展得更快、更好,人力資源部門也需要根據用人部門(客戶)需求,提供“能力匹配”“性格適合”的人才。

? ? 對于企業需要什么樣的人才,作為HR必須首先了解企業要往哪里去,在企業要去的“旅途”中,哪些能力特別重要。

? ? 了解和理解了企業的愿景和使命后,HR就需要去規劃現在和未來的人才“規格及能力”。所謂“規格”,就是這個“人才”通常是需要經過哪些基礎教育、具備什么樣的學歷和專業資格;而“能力”要求,可分為兩類:一類是“價值觀、品質”等素質;另一類是勝任該職位所需的具體技能,如管理技能、業務專項技能和知識等。

? ? 比如,原來的銷售人員只需要“推銷”能力,而未來公司要從提供“產品”的制造商轉型成為“服務”的提供商,那HR就需要對未來銷售人員的人才規格、能力要求進行調整。不但在新招人員時,要按新的“人才規格”和能力進行測評、考核錄用;而且還要對現有銷售人員進行培訓,提升他們的能力。

? ? 在人才規劃階段,還有一項工作重點就是人才盤點。之所以要做人才盤點,就是要了解:

? ? (1)組織結構方面

? ? ① 所在公司、事業部的組織架構是否需要調整?

? ? ② 下一年會新增哪些部門/崗位?取消(或外包)哪些部門/崗位?

? ? (2)人才狀況

? ? ① 哪些崗位的人才目前緊缺?哪些崗位目前人才充足?

? ? ② 哪些崗位的人才目前足夠,但未來 2~ 3年會緊缺?

? ? ③ 哪些人員可以在未來 1~ 3年內擔負更高的職務?

? ? ④ 哪些人員尚不能勝任目前的工作?需要培訓?

? ? ⑤ 哪些人員尚不能勝任目前的工作?需要調崗?需要解雇?

? ? (3)繼任者情況

? ? ① 哪些人員可以列入關鍵人才?

? ? ② 誰是已經準備好的繼任者?誰是需要繼續培養1~2年的繼任者?

? ? ③ 哪些職位缺乏繼任者?

? ? ④ 哪些人還需要崗位歷練?哪些人需要人際輔導?哪些人需要接受教育訓練?

? ? 經過人才盤點后,HR就可以根據人才盤點結果,制訂“人才采購”(人才招聘)、“人才制造”(人才培養)計劃。

? ? (二)“人才采購”階段

? ? 在產品生產前,廠家需要根據預測或訂單計劃,進行原材料采購。與之對應,在人才供應鏈模式中,“人才采購”就是根據“人才規劃”進行相應的“采購”(招聘)。

? ? 為確保產品質量,廠家特別會注重“采購”渠道,這對應到“人才采購”就是招聘渠道。不同的招聘渠道,其實其“貨源”質量是不一樣的,人才招聘也一樣。對需要不同層次、不同崗位的人,其招聘渠道也不一樣,這就需要HR懂得“尋源”,即了解“原物料”可以從哪里來?比如,哪些企業、院校的人才是我們想要的?技術也好、銷售也好,這些人才可以從哪些渠道(比如獵頭、招聘網站、平面媒體、校園招聘等)獲得?

? ? 當然,一般企業的“人才采購”都會分兩個方面,一是招聘“現成人才”,相當于“成品”采購;即從其他企業、組織里“挖”現在其能力強、績效表現突出且適合到本企業工作的人;二是從大中專院校招聘畢業生來培養,這就相當于“原材料”采購。

? ? 對于“成品”采購,特別需要注意的是“人崗匹配”。而對于校園招聘,主要注重發掘“有潛力者”。

? ? 大部分企業判斷一個公司人是否能與某個崗位相匹配時,往往會從兩方面來進行考量——能力和價值觀。能力匹配即指候選人是否具備與該崗位需求相符合的業務技術能力,比如從事技術崗位的,那就需要有對應的技術水準才能更好地完成工作。當然,這些要求會被細分成不同的能力考核指標,它們能作為判斷依據,直觀地反映出候選人否具有從事該崗位的能力。而價值觀匹配則更抽象一些,因為它無法被量化,需要一定時間來觀察。但是,價值觀匹配的重要性不亞于硬性的技能要求,有些人往往能力足夠,但在價值觀上與公司不符,就會在完成一些工作時遇到麻煩。這其實涉及的不是單純的能不能做,而是你能否認同公司的做事方式、與公司目標保持一致并快速適應企業的文化及工作方式。在職場中很常見的一個現象是,不少從外企跳槽出來的高管進入到民營企業后,就會遇到一段時間的不適應,這來自于外企與民企之間的文化差異。在民企,跨職能完成工作的現象很常見,比如要求同時兼顧運營和人力資源工作,但這種情況在外企出現得很少。

? ? 使用測評工具可以幫助HR和用人部門確認“原材料”或“成品”的“性能”(價值觀)、能力是否與規劃要求的匹配,但不管哪種測評工具都有其局限性,因此,從理論上講,使用多種測評工具的效果要遠遠好于只使用一種測評工具。

? ? 其實,一個有效的“人才采購”(招聘)需要考量多方面的因素,DDI咨詢公司發布的“2012年全球人才選聘趨勢報告”(潔詩敏·鮑曼博士、思高特·厄克博士)指出,一個有效的招聘決定,應該需要:詳細地分析工作成功所需的知識、技能、能力和經驗;正確地組合職前測試;高效的行為面試和真實的工作描述。

? ? (三)“人才制造”階段

? ? 根據貝恩公司的研究(《商學院雜志》,2014年07期),世界一直在迅速變化,然而,一些公司卻能贏得非凡的成就:它們年復一年地保持著穩定的盈利增長;它們一直在擴大自己的核心業務;它們進入一個又一個新的市場;它們的業務不斷適應變化的環境,同時仍然保持著簡單的風格,專注于讓它們獲得成功的最初源泉,這些公司都有一個“可復制性模式”。而這個“可復制性模式”的核心原則有三條,一是“有一個強大的、高度差異化的核心原則”;二是“清晰且不容商榷的原則”;三是“閉合的學習體系”。其中,“閉合學習體系”包括向核心客戶學習、從關鍵業務中學習、向一線員工學習。

? ? 為什么要實行“人才制造”?其目的不也就是要實現“可復制”嗎?那怎樣才能實現人才可復制?筆者認為,“規則、標準和流程”是前提,也就是說,要實現“人才制造”可復制,必須將“人才制造”標準化、流程化。

? ? 其實,一家工廠要制造出高質量的產品,產品制造商需有一定規模的廠房或生產車間,配置標準化的生產流水線,而每條流水線上的設備、操作也是標準化的,這樣,方能確保生產出的產品都符合統一的制造標準。于是,為實現批量“制造”人才,我們首先根據自身的遠景規劃、經營策略和企業文化與價值觀理念,對組織架構、崗位、職責、人才規格、能力要求、培訓內容實現標準化管理。

? ? (1)組織標準化。以建立標準組織單元為基礎,實施組織的標準化管理。

? ? (2)職位標準化。設定標準化職位名稱,每個職位按職位族、職位類、職位屬性等幾個方面進行界定,并且使每個職位均有獨立的代碼,以利對職位進行管理。

? ? (3)職責標準化。每個相同的職位,具有相同的職責、KPI和業務、財務、人事權限。

? ? (4)編制標準化。人員編制需與人力效率相掛鉤,并按一定的規則設定。規則包括人均銷售額、人均利潤、人均產量、直接人員與間接人員的比例等。

? ? (5)人才規格標準化。每個崗位都有標準的人才規格,包括性別、年齡范圍、工作經驗、學歷要求、專業技能/證書、必要的知識、外語要求、計算機能力要求等。

? ? (6)能力要求標準化。根據職位分類及職責范圍,對不同類別,如管理類銷售類、生產制造類、技術類、職能類,分別建立能力模型,其中既包含通用的能力條件,也包含根據職位特性所需要的特殊能力條件。

? ? (7)培訓內容標準化。每個相同的崗位,有標準化的培訓內容,培訓課程,使員工可以獲得公司要求掌握的知識和技能。

? ? 當然,有效的人才培養,培訓只是一個方面。美國創造力領導中心(Center for Creative Leadership)曾做過一個研究,“什么樣的學習方式最有利于個人成長?”,這個研究顯示,經歷過挫折/困苦最有利于人才成長;其次為“挑戰性鍛煉”。

? ? 為此,在我們的“人才制造”體系中,除了專業技能、管理技能培訓,還運用項目實踐、輪崗鍛煉、行動學習、教練輔導等多樣化的培訓發展方式來滿足公司人才需求。

? ? 通過不同崗位的經驗積累,員工可以多方面了解業務或生產流程,從而達到橫向拓展。比如,培養技術人員時,HR會提供包括技能型工種的專項培訓與訓練考核,制訂了技術人員的“雙軌”發展計劃,設立技術革新發明專利及發明獎等;為了使新入職員工更好地感受到公司的歸屬感,以“新員輔導員”的教練輔導方式,使新員工快速融入立邦大家庭。

? ? 案例:立邦“菁英計劃”

? ? 在我們的“人才制造”中,最關鍵的部分是項目實踐,會不會做、能不能勝任是關鍵;因為企業培養人才的重要目標就是提升員工的技能,從而提高公司的效率和效益。比如,在我們的“人才制造”項目中,有一個“菁英計劃”。這是針對公司一線管理人員(主任級)的專項培養項目,目的是為未來經理級人員做儲備。按照不同事業部或職能,分為“菁英計劃”體系DIY銷售、工程銷售、技術、功能、生產供應鏈等5個專業。主要通過管理知識/專業知識培訓、專業技能訓練、項目實踐和輪崗鍛煉來提升前線主管的能力。

? ? “菁英計劃”分為三個培訓階段,每2個月為一個階段,每個階段為期一周。期間,HR會要求學員在參加培訓的本年度內承擔相關業務的改進項目(可跨部門協作),并完成該項目的改進和實施。改進項目既可自選,也可由其直線領導指定,直線領導負責對應項目的輔導。至學習期滿,學員須向人事部提交項目改進及實施結果,并在由集團人事部組織的、由公司高層領導、功能部門和業務專家參加的評審會上進行匯報,由評委進行評審。

? ? “菁英計劃”對公司的發展起到了積極的作用,現在,在公司所有內部提升至部門經理級的主管,都經過了“菁英計劃”的培訓。

? ? (四)“人才供應”階段

? ? 有了“制造”能力,特別是“可復制”的模式,就可以實現規模供應。我們通過內部招聘、人才調配、安排員工轉崗和內部晉升等來滿足業務部門人才需求,并且通過設定一定的后備力量來實現人才供應。

? ? 在“人才供應”階段,需要重視的是企業內部招聘人才和轉崗,這對于盤活和提升企業的人力資源效率、價值具有重要的作用,事實證明,內部招聘、轉崗比外部招聘成本更低,上手時間更短。賓夕法尼亞大學沃頓商學院最近的一項研究(Bidwell,2011)顯示,外部招聘比內部招聘的成本高 18% ~20%,而且工作績效更差。

? ? 另外,晉升內部員工,也會對激勵內部起積極作用,從而提升員工的敬業度,使其更愿意保持目前的工作狀態,以獲得晉升機遇。

? ? 在HR實施了一系列“人才制造”行動后,不但基本滿足了公司快速發展對人才的需求,而且員工獲得了更多的發展機會。

? ? (五)“人才品控”階段

? ? 在產品制造過程中,需要通過各種檢驗手段來有效控制產品質量,防止有不良產品摻入。在“人才供應鏈”建設中,“品質保證”是最重要的環節。沒有“品質保證”,所“制造”出來的人才不但不能滿足需求,而且還有可能給企業帶來損失。為此,標桿管理、績效管理和獎懲管理對確保人才適任、淘汰不適任者起到了積極的作用。因為有了這樣的“品控”機制才有可能幫助企業階段性地掌握員工能力狀況、學習狀況和績效狀況,并可及時發現其實際工作中存在的問題而加以解決。

? ? 三、“人才供應鏈”建設體會

? ? 在某年銷售年度大會上,公司領導有意讓業績做得好的與做得不好的銷售單位一起報告。業績做得好的銷售單位發言時慷慨昂,介紹了怎么收集信息、怎么做渠道精耕、怎么開發客戶、怎么用不同的產品檔次來阻擋競爭對手等等,談的全不涉及人力資源管理;而業績做得不夠好的,則強調了競爭對手怎么挖角、人員怎么缺、薪資待遇怎么不好、培訓怎么跟不上等等。于是一位銷售總監跟我說,你看,業績不好的,一定跟“人”有關、跟 HR有關。

? ? 是的!事實上企業的事情多多少少都跟人力資源管理的效度有關。

? ? 雖然筆者在探索“人才供應鏈”上做了大量的工作,也取得了一定的成績,但是,人力資源管理的有趣之處在于,這個“資源”一直在變化,對其的管理也要不斷變化。筆者為此總結出了一個“爬坡理論”:

? ? (1)人生是沒有頂峰的,領導力也沒有頂峰;

? ? (2)一個人也好、一個組織也好,要成長,就要有自我激勵、自我給動力意識,要不斷地給自己加油;

? ? (3)為避免走“下坡路”,每當臨近“頂峰”時,就需要調整方向,設定新的目標;

? ? (4)任何人、任何組織在前進的道路上,即使有成就,也不能有自我滿足,其實,人生就是“爬坡”,只有始終讓自己處于“爬坡”階段,工作、生活才會有意義、有動力。

? ? 打造“人才供應鏈”也一樣,我們還有很多方面需要探索、需要實踐。在移動互聯網時代,只有用戶滿意了,用戶成長了,HR才會有些欣慰。

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